Kommunikationsbeziehungen - Ab welcher Team-Größe arbeiten Teams nicht mehr effizient?

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Jahresendspurt: Die Projekte werden nicht weniger und noch schnell werden zusätzliche Abgaben reingedrückt. Teams knappen mit der Menge an Aufgaben und schreien nach zusätzlichen Ressourcen. Eine Lösung, die hier oft gewählt wird, mehr Menschen ins Team, um die Aufgaben gelöst zu bekommen. Rechnerisch müssten ja 6 Menschen mehr schaffen als 3, gar in der Hälfte der Zeit fertig werden. Funktioniert nur leider selten.

Bei einigen Programmier-Teams, mit denen ich in Agenturen zusammengearbeitet habe, habe ich dazu folgenden Spruch an Wänden kleben sehen: „Projektmanager denken auch ein Baby könne man durch 9 Mütter in einem Monat zur Welt bringen.“ Das sagt so ziemlich genau das, was in der dann doch eher wissenschaftlich daher kommenden Formel zur Berechnung der Kommunikationsbeziehungen berechnet werden kann. Schon ab 6 Teammitgliedern steigen die Kommunikationsbeziehungen auf 15, bei 10 Teammitglieder sind es gar schon 45 Beziehungen. Die Folge, es braucht viel mehr Abstimmungen, Meetings, mehr Informationen.

Das kann man sogar auch mal durchrechnen: Man nehme an, eine Kommunikationsbeziehung erfordert 10-15 min täglichen Aufwand. Dann landen wir bei einem Team von 6 Personen bereits bei 1,5 h Aufwand pro Tag pro Team.

Hinzu kommt, dass Kommunikation bei größeren Team nicht mehr eben so passiert, sondern muss durch Projektmanagement-Rollen oder Hierachie organisiert werden. Das heißt der Output durch den Einsatz von mehr Ressourcen aka Teammitgliedern verpufft eigentlich für alle, da einfach viel mehr Abstimmungszeit drauf geht. Denn diese Kommunikation ist keine eigentliche Arbeit (außer für Organisationsberater ;).

Wird Kommunikation jedoch strukturell reduziert, geht das auf Kosten von Begeisterung und Identifikation. Dann fehlt das „menschelnde" im Projekt und Flow stellt sich nicht ein. Deswegen macht es tatsächlich Sinn, eine Teamgröße von 6-7 nicht zu überschreiten. Wenn wir nun aber in strategisch-kreativen Prozessen arbeiten, wird der Austausch zur Arbeit und Kommunikation kann hier wieder effizient genutzt werden. Jedoch gilt auch hier, werden es mehr als 6-7 Menschen, ist z.B. ein Output-orientierter Startegie-Workshop nicht mehr effizient. Deswegen ist hier dann auch immer eine Gruppenteilung ratsam.

Brook's Law

Gerade bei IT-Projekten lohnt auch ein Blick auf Brook’s Law (Frederik Brook, IBM 1975). Denn oft genug werden bei zeitkritischen IT-Projekten zum Ende hin zusätzliche Ressourcen auf ein Projekt gekippt, in der Hoffnung alles ginge dann schneller. Was jedoch gut gemeint ist und in vielen Unternehmen mit technischen Projekten noch immer Praxis ist, geht so gut wie immer nach hinten los. 

„Adding manpower to a late software project makes it later.“ 

Brook benennt dafür 3 Gründe: 

  1. Einführung neuer Mitarbeiter bedeute Einarbeitungszeit für die bestehenden Mitarbeiter
  2. Erhöhter Koordinierungsaufwand entsprechend der Kommunikationsbeziehungen
  3. Die Endlichkeit von Inkrementellen Arbeiten. Sind Aufgaben bereits in Unterpakte geteilt, macht es manchmal kein Sinn, sie noch kleinteiliger zu machen. Das Zusammenführen würde dann mehr Aufwand bedeuten, als hätte eine Person die Aufgabe gelöst. 

In extrem agilen Teams hat sich jedoch gezeigt, dass Arbeiten schneller erledigt werden, wenn diese immer im Team von zwei Personen erledigt werden. Extreme Programming ist ja hierbei allzeit bekannt.  Die höchste Effizienz in Kommunikationsbeziehungen hat auch laut Formel ein Zweier-Team. Bei besonders effizienten Teams hat sich das Zweier-Prinzip ebenfalls durchgesetzt. Hier gibt es spannende Untersuchungen im Kontext von Einführung von agilen Prozessen.

Und zum Schluss ein platter Spruch frei nach mir: 

Daher bildet Banden und arbeitet zusammen, jedoch nicht zu Hauf! Und lasset das Team kurz vor Ende des Projektes in Ruhe ihre Arbeit machen.

Konfliktstrategien und -verhalten

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In einer Beratungs-Session ist mir mal der Spruch rausgerutscht: „Konflikte sind mein Geschäft“. Seit zwei Jahren reizt mich das Thema Konflikte und Konflikt-Bearbeitung professionell. Wenn es in Teams nicht mehr weiter geht, Projekte sich nicht sauber abschließen lassen, Kunden einfach nicht „führbar“ sind, macht eine externe Mediation Sinn, die ich unheimlich gern durchführe. Unter meinen Berater-Kollegen bin ich da eher eine Ausnahme. Oft genug ducken wir uns ja vor Konflikten vor allem im professionellen Umfeld. In der Rolle als externe Beraterin werde ich jedoch gerade wegen meiner Leidenschaft bei Bearbeitung von Konflikt-Situationen zur Hilfe gerufen. Konflikte rufen bei mir keine Angst, sondern Neugier hervor. Das Rollen-Konzept war schon ein Modell, was mir dabei bei der Bearbeitung hilft. 

Ein weiteres grobes Modell für die Drauf-Blick auf jeden Konflikt ist das Konflikt-Strategie- und -Verhaltensmodell nach Ruble und Thomas.  Es hilft selber zu beurteilen, welches Konflikt-Muster gewählt wurde oder wird und schafft Raum nach Alternativen zu schauen.

Das schöne an dem Modell, es zeigt Alternativen, welche Strategie je nach Situation Sinn machen würde je nach Interesse an der Beziehung der Interesse des Ergebnisses. In meiner eigenen beruflichen Laufbahn habe ich oft nur die Konfliktverhalten im Bereich Anpassung (Lose-Win) oder Macht ( Win-Lose) erlebt. Für Lose-Lose fehlt oft genug der Mut und für Win-Win die Zeit.

Der vermeintlich goldene Mittelweg, der Kompromiss ist ein Mix aus allem. Meiner ganz persönlichen Meinung nach, wird zu oft auf Kompromiss gesetzt, wo jeder ein bisschen verliert und ein bisschen gewinnt. Wir leben in einer Kompromiss-Gesellschaft, da wir die Erarbeitung von Konsens nicht gelernt haben. Es lohnt aber ungemein, wenn man an Kooperation und Konsens arbeitet, einfach auch, weil dann immer die Beziehungsebene mit bearbeitet werden muss. Das wiederrum schafft Stabilität für zukünftige Konflikte. In einer schnellen, komplexen Welt unausweichlich.

Aber auch hier gilt, alles hat seine Relevanz je nach Umstand und hat damit seine Berechtigung. Oft hilft auch Mut zum Lose-Lose, denn das beweist Haltung, was ja heutzutage auch nicht verkehrt ist.

Und zum Schluss ein platter Spruch frei nach mir: 

Ein Kompromiss ist selten die Lösung eines Konfliktes. Viel mehr ist es die Vertagung der Probleme. 

Das Rollen-Konzept schafft Feedback-Kultur für den Wandel.

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Ist man in einer Organisation tätig, nimmt man eine Rolle ein, ob eine zugeschriebene oder selbst ernannte ist dabei fast egal. Die Rolle verbindet Person mit Organisation. Wenn es nun darum geht, Kritik zu äußern, Feedback zu geben, wird diese immer an die Rolle adressiert. Jedoch kommt es oft vor, dass Kritik persönlich genommen wird.

Wenn das geschieht, ist die persönliche Distanz zur Rolle gestört. Ein Mensch steckt dann mit ganzer Person in der Organisation. Vor allem noch kleine Organisationen (unter 15 Angestellte) wie StartUps, Agenturen, Projekt-Task-Forces erleben dieses Phänomen; wenn sie wachsen, werden Rollen stärker eingeführt. Das betrifft jede Art von Organisation. Auch neuere Konzepte, wie Selbstorganisation arbeiten mit Rollen, nutzen diese jedoch flexibler.

Diesen Wandel weg von der Personen-Organisation hin zur Rollen-Organisation können Menschen oft nicht verinnerlichen. Dann Kritik oder Feedback zu äußern, endet zwangsläufig im Konflikt (offen oder verdeckt) und schafft Frustration „Ich werde hier als Person nicht mehr akzeptiert! Ich fühle mich nicht wert geschätzt.“, sind dann häufige Vorwürfe an die Führung. Und auch Führungskräften fällt es oft schwer, die ihnen ganz automatisch zugeschriebene Führungs-Rolle auszufüllen und nicht mehr allein als Person wahrgenommen zu werden.

Egal ob in der Team-Konflikt-Begleitung, der Moderation von Retrospektiven in agilen Prozessen oder dem Coaching von Führung, das Verständnis des Rollen-Konzeptes hat uns sehr oft geholfen, einen Zugang zur offenen Feedback-Kultur unserer Kunden zu ermöglichen.

Damit ist es dann einfacher, Kritik anzunehmen und damit umzugehen. Denn als Empfänger der Kritik verstehe ich dann auch, dass die Kritik nicht an mir als Person, sondern an meiner Rolle geübt wird. Auch als Sender von Kritik, schaffe ich es dann genau auf die Belange zu schauen, die durch die Ausübung der Rolle zu meiner Kritik führen und diese genau so zu formulieren.

Und zum Schluss ein platter, aber von uns sehr ernst gemeinter Spruch:

Verstehe Kritik immer als Geschenk. (Zurückgeben wäre sehr unhöflich.)

Suspendieren - Du bist ok, ich bin ok.

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Man stelle sich die Situation vor, nach der Wahl Union, FDP und Grüne sollen irgendwie zu einem Koalitionsvertrag kommen. Da treffen völlig verschiedene Menschenbilder und Werte aufeinander, die nun verdammt sein sollen, zusammen zu arbeiten. Ähnlich komplex kann es bei Transformationsvorhaben zugehen. Oft genug kommt es dabei zu Konflikten. Der Impuls heute ist daher aus unserer Berater-Toolbox: SUSPENDIEREN.

In der systematischen Beratung bedeutet Suspendieren, sich frei zu machen von persönlicher Ergriffenheit, das heißt, Meinungen, Perspektiven werden nie als persönliche Angriffe beurteilt, sondern nur als Aussagen und Aspekte des Gegenübers. "Was da ist, ist da!“, ist ein gern gesagter Spruch. Die Aufgabe in der Beratung ist es, das was ist, zu würdigen und wertzuschätzen, auch wenn das gegen eigene persönliche Werte angreift. Das bedeutet auch, dass ein Mensch auf Grund seiner Meinungen nicht gering geschätzt wird. Nur so wird ermöglicht, wirklich zuzuhören. 

Für mich persönlich eine der schwersten Aufgaben in Coaching-Sessions oder Team-Konflikt-Runden. Man macht sich frei von Wertung und Urteilen. Wenn zwei Parteien in der Lage sind, sich komplett zu suspendieren, steht echtem Konsens nichts im Weg. Wir hoffen mal stark, dass die Politiker in den Verhandlungen genau dazu in der Lage sind.  

Der platte Spruch zum Schluss frei nach Luhmann:

Was Da ist, ist da. Du bist ok, ich bin ok ganz egal, was wir uns an die Köpfe werfen.